Good to Great - Ledarskap handlar inte om att motivera, det är viktigare än så

Jag har arbetat i många olika organisationer, både offentliga och privata, både som konsult och som anställd. Vissa har varit bra och andra har haft lite mer förbättringspotential. Alla har varit fulla av engagerade, drivna och ibland motiverade människor. Men ingen organisation har nått upp till vad Jim Collins i sin bok Good to Great kallar ”great” eller enastående.  

Halvvägs igenom boken kommer ett avsnitt som står ut för mig: Ledarskap handlar inte om att motivera människor. Enligt Collins forskning går det ändå inte. Undra om Hollywood fått den informationen? Ledarskap handlar istället primärt om något mycket viktigare. Något som överraskade mig, men fick många pusselbitar att falla på plats.

Information som inte kan ignoreras

Om vi först backar till en relaterad punkt för att vara en enastående organisation enligt Collins forskning . Det är viktigt att ”...skapa ett klimat där sanningen förs fram och jobbiga fakta konfronteras.” Det låter som självklarheter. Det är klart att vi ska ha ”högt i tak”. Kunna säga ”som det är till chefen”, även när det är obehagligt. ”Har vi ett problem så löser vi det!” Eller?

“Yes, leadership is about vision. But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted.”

Det betyder ett företag som ständigt tar tag i och öppet hanterar sina största problem. Trots att det låter enkelt och självklart har jag aldrig arbetat på ett företag som levt upp till den devisen. Ibland har vissa problem hanterats, men inte alltid och aldrig systematiskt. Det låter kritiskt, men tänk efter själv hur det har varit på dina arbetsplatser om du är ärlig. Har alltid fakta och sanningen om vad som är rätt för organisationen styrt alla beslut?

Det största problemen är oftast både obehagligt och svårt att lösa. Därför får de ofta vara kvar. 

Exempel på stora problem

Det enklaste sättet att ge sken av att hantera ett stort problem som alla känner till är att välja värdeord, eller som i Nordkoreas fall, ett namn för att ändra sanningen. ”Sminka grisen” räcker dock sällan. Om du blir kallad cyniker eller illojal för att du påpekar det så är kulturen förmodligen inte tillräckligt öppen ännu. Som i fallet med diktaturen Nordkorea.

På ett företag jag jobbat insåg alla i projektgruppen och de flesta utanför den att den viktiga utvecklingen av ett nytt system till en väldigt viktig kund gick dåligt. Men vi var ”tvungna” att fortsätta som vi gjorde av en rad olika skäl. Två år senare sade kunden upp kontraktet. Det hade varit bättre att ta tag i problemen direkt och kanske räddat leveransen.

Ett annat företag hade en VD som var briljant inom några områden men långt under medel på andra. Ett av dem var tyvärr att ta emot feedback och det visste alla förutom en. Han tyckte själv att han var lika bra på alla områden. Det är ingen.

På ett annat bolag saknades operativ förmåga (person eller grupp) som kunde se till att de olika organisationsdelarna samarbetade, att prioriteringar gjordes och följdes. Alla visste att det pågick för mycket olika saker, och att olika avdelningar hindrade varandra. Vad jag vet saknas det fortfarande.

I en organisation gav den årliga medarbetarundersökningen att de anställda saknade förtroende för ledningen. Istället för att öppet diskutera resultatet och ta fram en handlingsplan lades det ut på varje enskild chef att vara en bättre chef. Det är inte dåligt men en öppen diskussion om problemen hade förmodligen visat att det handlade om brister hos ledningsgruppen och hur organisationen styrdes och det är mycket jobbigare att hantera.

Jag inser att jag riskerar att låta lite självgod när jag oemotsagd hävda att jag vid alla dessa tillfällen visste vad som var problemet. Men att identifiera symptomen är sällan svårt. I fallet med medarbetarundersökningen markerade över hälften att förtroendet var lågt och minst samma siffra gäller övriga exempel. Det svåra är att hitta rotorsaken och sedan lösa det.  

Ledarskap och fakta

Ok. Det är viktigt att bygga en kultur där fakta och sanningen lyfts fram, men det är svårt. Och ledarskap handlar inte om att motivera människor. Vad är det då ledarskap handlar om? Och hur hänger fakta och ledarskap ihop? 

Eller fanns det information och tecken som de inte agerade på?

Enligt Collins och hans forskargrupp går det inte att bli en enastående organisation om du inte släpper fram sanningen och konfrontera obehagliga fakta. Ett exempel han nämner som liknelse är om du har fått en elakartad cancer i armen. Alla läkarna du pratar med är eniga, du har två val. Antingen amputera armen och överleva eller inte amputera armen och dö. Många företagsledare väljer att behålla armen, önska att expertisen har fel, och dö. 

Inte för att de vill dö, utan för att de inte kan förmå sig att amputera armen. De vill så gärna att fakta, läkarna och prover skulle säga något annat. Men fakta är inte tillags. Fakta är inte omtänksamt. Fakta är inte smidigt. Fakta är vad det är. Men det är oftast omtänksamt att ta svåra beslut utifrån den fakta som finns. Det är oftast omtänksamt att amputera armen. Det är dessutom det bra ledare gör: tar svåra beslut för att det är det rätta att göra.

Colins forskning visar att ledarskap, och detta var den ny vinkel för mig, primärt handlar om att få redan motiverade människor att behålla motivationen. Det är här information, data och verkligheten kommer in. Det Collins och hans forskargrupp såg under den femåriga studien där de tittade på otaliga företag var att mycket handlade om hur ledningen förhöll sig till verklighetens brutala fakta. 

Att inte ta hänsyn till aktuell information och kunskap påverkar inte bara hur det går för företaget. Det påverkar också om du lyckas behålla dina medarbetare. ”Ett av de bästa sätten att få människor att tappa motivationen är att hålla fast vid falska förhoppningar som inte klarar mötet med verkligheten”. Motiverade medarbetare vill göra allt de kan för att företaget eller organisationen ska bli framgångsrik. När de märker att ledningen inte delar samma fokus, att det tas en rad icke affärsmässiga hänsyn, då tappar de motivationen.

”Leadership is not about motivating people. That can’t be done. Leadership is primarily about not demotivate already motivated people. One of the most demotivating things you can do is to hold on to false hope, soon to be swept away by reality”

Varför jag säger upp mig

Plötsligt kunde jag sätta ord på varför jag valt att säga upp mig. Som anställd har det alltid sakta tärt på min motivation och tillslut fält avgörandet när jag upplever att vi inte agerar på den informationen som finns. Om jag ska vara rättvis kan det naturligtvis också vara så att vi drar olika slutsatser kring den information som finns. Inget är svartvitt. Men ofta handlar det faktiskt om att kartan och verkligheten inte stämmer. En intressant detalj är att jag, de gånger jag varit konsult, har varit lättare att hantera den typen av motsägelser.

Om vi får tro Jim Collins behöver de flesta av oss som redan är motiverade ett ledarskap som på riktigt gör allt i sin makt för att låta sanningen och fakta styra beslut på resan mot organisationens vision. Det betyder att det inte är personliga uppfattningar, politiskt spel, egna agendor eller låsningar från barndommen som styr. Vi förväntar oss att våra ledare kan lyfta sig över det.

Men det är svårare än vad det verkar.

Det är väldigt få som lyckas skapa en kultur där fakta styr. Fakta är inte bara att blint titta på några nyckeltal som ni har bestämt är viktiga. Fakta är inte bara din erfarenhet om vad som brukar fungera. Fakta är inte bara att titta i backspegeln och därifrån extrapolera hur framtiden ska se ut. Fakta är inte bara att låta en AI-modell analysera all er data och visa riktning.

“The key lies not in better information but in turning information into information that cannot be ignored.” 

Att konfrontera verklighetens brutala fakta är att ta alla dessa informationskällor och gärna några till och sedan ha en öppen, gärna intensiv, dialog med medarbetare. Med motiverade medarbetare som brinner för samma vision. Och sedan, efter att alla olika aspekter vägts in, komma fram till vad som är bästa för just din organisation just nu. 

Och sedan göra det om och om igen.

Då tar du inte bara bättre beslut som kommer att göra din organisation, och dig, mer framgångsrik. Du kommer också att bli en bättre ledare. En ledare som lyckas behålla motivationen hos dina redan motiverade medarbetare. Det är ett steg för att ta din organisation från ”Good to Great”.

///

Henrik bloggar på changeforfun.com om förändring för dig som också tror att förändring kommer bli en naturlig del av våra liv och vill bli bättre på att hantera det. Han skriver för dig som vill hitta ett sätt att må bra i förändring och vara förberedd när den kommer, även när den inte är självvalt.

Klicka här för att anmäla dig till vårt nyhetsbrev.