Del 3: Utveckling utan att organisera om varje år - Går det?

Del 3: Utveckling utan att organisera om varje år - Går det?

(Detta är del 3 i en fristående serie om hur vi organiserar oss. Här hittar du del 1 och del 2)

En organisation behöver hitta sätt att skapa effektiva processer, utveckla produkter som uppfyller kundernas behov och attrahera och utveckla kompetenta medarbetare för att förbli relevant. Utmaningen för alla som arbetar med eller i organisationer är att de, precis som i föräldraskap och ledarskap, har inneboende motsättningar. Å ena sidan är det effektivt att ha tydliga processer för allt som sker i företaget. Å andra sidan riskerar det att hämma kreativiteten och hindra viktig förändring. Å ena sidan är det bra med autonomi och självbestämmande å andra sidan är det snabbare om någon bestämmer väg osv.  

Ett företag jag arbetat med, vi kallar det Bronco, hade under ca 15 år framgångsrikt byggt upp en organisation för att göra årliga uppdateringar av företagets mjukvarufamilj inom en smal nisch. Varje år vidareutvecklade de olika komponentteamen sina delar inom de ramar som de hade. När den nya versionen sedan lanserats så var fokus för serviceorganisationen att se till att befintliga kunder uppgraderade till den nya versionen medan utvecklingsorganisationen började utveckla nästa års version (och rätta buggar i nuvarande). 

Det fungerade oftast bra och gav våra kunder årliga förbättringar både vad gäller funktionalitet som de efterfrågat och förbättrad prestanda. Det var en tidigt form av software as a service och mycket framgångsrik.

När så en ny generation mjukvara skulle byggas upp från grunden behöll vi befintlig organisation till stor del. De hade fungerat så väl under många år. Maktstrukturerna blev kvar trots att det är väldigt stor skillnad på att uppdatera befintliga moduler jämfört med att bygga helt nya. Frihetsgraderna och osäkerheten ökade markant vilket borde ha påverkat hur vi angrep utmaningen. 

Det tog flera år och ett par misslyckade kundprojekt att lyckas ändra den organisationsstruktur som fanns på plats till en som passade för företagets nya verklighet. Detta trots att att väldigt många kloka och kompetenta personer såg problemen tidigt. Vi var många som gick vilse i matrisen och kände att någon borde göra något, men ingen kände sig som denna "någon". 

Om vi tittar på organisationer finns det ett antal standardparametrar som brukar skruvas på vid omorganisationer. Omorganisationer som kommit, beroende på hur snabbt företaget växt, med 1-4 års mellanrum. Parametrarna har alla motsättningar som vi behöver hantera. 

  • Centralstyrning vs decentraliserat beslutsfattande
  • Linjeorganisation efter funktion eller geografi
  • Arbeta i linje eller projekt
  • Samordning vs autonomi
  • Kontroll vs tillit

(Se appendix sist i inlägget för en kort beskrivning av punkterna)

Historisk hantering

Lösningen på dessa utmaningar har hittills oftast hanterats på två sätt. Genom att skapa en matrisorganisation och regelbundna omorganisationer.

Matrisorganisationer

För att hantera motsättningar mellan linjen och projekt har matrisorganisationer skapats. En del av matrisen är t ex ansvarig för alla projektledares kompetens (funktion), medan en annan del är ansvarig för projektens resultat (där arbetet utförs). När det fungerar bra blir det en hälsosam motsättning mellan linjen och projekten som leder till kloka beslut. Lokala optimeringar undviks genom att det alltid finns en ytterligare person som har rätt att ifrågasätta dina beslut. Motsättningen leder till att beslutsfattare tvingas argumentera för sin ståndpunkt och därmed ökar chansen för att rätt beslut tas.

Matrisorganisationen för också med sig nackdelar. Den mest uppenbara utifrån min erfarenhet är att det riskerar att leda till en oklar ansvarsfördelning och en hög organisatorisk komplexitet. Det finns alltid minst två personer som är ansvariga om något går fel. Oftast rapporterar de dessutom till olika chefer som i sin tur har olika mål. Det gör också att det krävs engagemang från flera höga chefer för att adressera strukturella problem i matrisen. Det kan, som i exempel från Bronco, leda till att att alla hoppas att någon annan ska lösa problemet.

Omorganisation

IMG_7418.jpg

För att lösa utmaningen mellan geografi och funktion hemfaller oftast bolag till att med ett till fyra års intervall låta pendeln slå från organisation utifrån geografi till att organisera efter funktion. 

Oftast tar det ett par år för att nackdelarna med den ena lösningen ska bli tydliga. Om organisationerna har varit organiserad efter geografi byggs ofta likvärdiga funktioner upp på alla geografiska ställen. I början är det effektivt då det gör kontoret självförsörjande och kan agera snabbt på kundernas behov. 

Över tid är risken stor att lokala stödfunktionerna blir onödigt stora och kostsamma. Ungefär då brukar ledningen se möjligheter att effektivisera och slå ihop funktioner. Det fungerar bra i ett par år då den lokala förankringen finns pga tidigare relationer, men efter ett tag blir processerna för byråkratiska. Organisationen tappar då sin smidighet och pendeln slår tillbaka.

Omorganisationer av denna sorten är oftast kostsamma då de tar energi från organisationen som kunde ha riktats mot dess kunder. Många gånger hade också ledningen sett att effektmålen med omorganisation inte uppnåddes, om de hade följts upp. 

Lösning

 För varje ny typ av uppgift, bestäm aktivt vad som krävs för att lyckas och organisera därefter.

För varje ny typ av uppgift, bestäm aktivt vad som krävs för att lyckas och organisera därefter.

På ytan är lösningen ganska enkel. Det är inte antingen eller utan både och. För att hantera den inneboende motsättningen gäller det ”bara" att smidigt kunna utvärdera hur ditt behov ser ut, var på skalan du är idag och var du behöver vara för att lösa den uppgift du har framför dig. Du behöver alltså kunna röra dig snabbt på en skala mellan ytterligheterna för att möta de nya behoven. Juergen Appelo pratar om att våra organisationer behöver bli Shapeshifters och kontinuerligt röra oss på skalan mellan kontroll och frihet. 

J Kotter är inne på samma linje med sitt Dual operating system och ser att alla organisationer behöver ha både en strukturerad hierarkisk del och en dynamisk och föränderlig del. 

Utmaningen är att om du inte är van att flytta dig längs skalorna kommer varje rörelse att mötas med motstånd. Alla förändringar leder till försämringar för några och förbättringar för andra. Nyckeln här är att gå ifrån de stora omorganisationerna till att regelbundet justera utefter de behoven som du har för stunden. Att inte se din organisation som statisk tills chefen bestämmer att ändra den efter ett par år. Ditt mål blir att skapa en organisation som anpassar sig efter kontinuerligt föränderliga behov. En organisation där förändring är en normalt del av vardagen, inte ett stort evenemang som gör alla osäkra. 

Framgångsfaktorer

Jag tror att det finns två nycklar till framgång i detta. Det ena är prioritering och det andra är enkelhet. Genom att stenhårt prioritera vad som är viktigt och se till att organisera utifrån vad som är optimalt för den uppgiften, ökar chansen att lyckas rejält. Samtidigt krävs det att din organisationsstruktur är enkel och tydlig för att du ska  kunna justera den när behoven ändras. Enda sättet är förstås att träna, göra fel och förbättra sig.

Om vi i Bronco hade haft en princip att alltid sätta uppgiften först (före internpolitik och historiska strukturer) samtidigt som vi haft en organisationsstruktur som var enkel (utan snåriga rapportvägar och diffust delat ansvar) då hade många aktieägarmiljoner kunnat sparats och mångas personlig frustration undvikits. Vi hade inte gömt oss bakom våra vardagsbestyr och väntat på "någon”. Någon hade inte varit en annan person eller grupp utan vi hade alla haft som mål att lösa uppgiften. Tillsammans.

Allt eftersom världen snurrar snabbare är det bara det enkla och tydliga som fungerar. Det du gör kan vara komplext, men dina mål och ansvarsområden behöver vara enkla, tydliga och få. Komplexa och otydliga organisationer gör ambitösa och kunniga personer till ineffektiva medarbetare.

(Detta är del 3 i en fristående serie om hur vi organiserar oss. Här hittar du del 1 och del 2)

-------------------------------------

Appendix

Beskrivning av organisationspunkterna

  • Centralstyrning vs decentraliserat beslutsfattande
  • Linjeorganisation efter funktion eller geografi
  • Arbeta i linje eller projekt
  • Samordning vs autonomi
  • Kontroll vs tillit

Centralstyrning vs decentraliserat beslutsfattande

Å ena sidan är det bra med stark centralstyrning för att alla ska arbeta åt samma håll och på samma sätt. Å andra sidan är det bra med stark lokal beslutsrätt då besluten som tas närmare utmaningen blir mer nyanserade, detaljerade och bättre.

T ex är McDonalds centralstyrt. För att säkerställa kvalite och en jämn kundupplevelse bereds alla hamburgare lika oavsett vilken restaurang du går till. Kunden vet vad den får och det finns ett standardsätt att utbilda nya anstälda, extra viktigt då omsättningen är hög. 

Den andra extremen är företag som tagit bort alla chefer och där medarbetarna själva bestämmer vad de vill arbeta med. På t ex Valve Software får alla nyanstälda ett skrivbord med hjul som de rullar till den grupp de vill jobba med. Om de inte trivs rullar de skrivbordet till ett annat team (grovt förenklat naturligtvis).

Linjeorganisation efter funktion eller geografi

En organisation tjänar på att personer med liknande kompetenser utbyter erfarenheter. Det gör ibland att man väljer att samla alla projektledare eller testare i en grupp eller avdelning. Därifrån "lånas" sedan personerna ut till de projekt eller uppgifter som de ska utföra. Alternativet är att ha kompetensgrupper som träffas regelbundet där deltagarna har olika chefer.

I större bolag som är geografiskt spridda är alternativet att inte samla alla kompetenser på ett ställe utan istället fokusera på att bygga upp en autonomi på kontors-, regions- eller affärsområdes nivå. Här står autonomi mot effektivisering, enkelhet och tydlighet i organisationen mot dubblerade tjänster. Sen finns inte minst den personliga aspekten av att vara geografiskt skild från sin grupp eller chef. 

I internationella organisationer är min erfarenhet att det är bättre att organisera sig efter geografi istället för funktion. Men med det sagt finns ibland effektiviseringar att göra med att slippa dubblera funktioner på flera kontor. Det ställer i sin tur stora krav på medarbetarna i den geografiskt splittrade gruppen. I väldigt många fall finns det med andra ord minst två sidor på myntet. 

Arbeta i linje eller projekt

Projekt har länge varit ett standardsätt att hantera tillfälliga utmaningar i organisationer. Den stora nackdelen med projekt är att de oftast består av personer som inte tidigare arbetat ihop och som ska göra något för första gången. Det leder oftast till stora kostnader och förseningar. Uppstarten av projekt är oftast onödigt tidskrävande då gruppmedlemmarna ska hitta sin plats i gruppen samtidigt som starten har gått och kunden eller ledningen förväntar sig snabba resultat från dag ett.

Historiskt sätt har dock inte linjeorganisationer varit tillräckligt dynamiska för att kunna hantera nya uppgifter som ligger utanför deras invanda domän vilket gjort att projekt har varit det verktyg ledningen har haft. Det har i sin tur oftast lett till att det har blivit överutnyttjat och linjen har blivit stelare och stelare. Det är ingen slump att mellanchefer oftast blir ett stort hinder vid en omorganisation. De har inte tvingats vara lika rörliga som övriga organisationen utan kunnat, som en husvagnsägare som stått för länge på samma camping, börja bygga bo (bild på överbyggd husvagn). Det är dessutom oftast de som påverkas mest av förändringarna.  

Samordning vs autonomi

Idag är autonomi och självorganiserande agila team det som alla med örat mot rälsen siktar mot. Men mot det autonoma står det samordnande. I alla större företag finns det gränsytor som begränsar autonomin. Ju mer autonomi olika team har ju mer ökar behovet av en stark samlande vision och tydlig målbild så att alla tar individuella beslut som leder åt samma håll. 

Alternativet är att skapa en stark struktur av samordning till viss del på bekostnad av teamens autonomi, men samtidigt en många gånger bättre spegel av en större organisations verklighet.

Kontroll vs tillit

En organisation behöver också bestämma var på skalan mellan kontroll och tillit den ska placera sig. Det är lätt att tänka att tillit alltid är bäst. Vi har lärt oss att det är viktigt att ge tillit för det får människor att växa och skapar en positiv kultur. Men att ge tillit utan att det finns mandat och förmåga (taget från en briljant WS med Ola Berg) riskerar att leda till både dåliga resultat och en ökad stress. Det är energigivande att få eget ansvar om det är lagom utmanade, men väldigt stressande om uppgiften känns överväldigade. ("Nu Henrik ska du få landa planet själv, vi litar på dig”).

Vilka Kalle Anka-traditioner har ditt företag?

Vilka Kalle Anka-traditioner har ditt företag?

Överlevnadshandbok för överambitiösa

Överlevnadshandbok för överambitiösa